在职场中，HR工作虽然有声有色、内容丰富，事务繁多。但事实却是HR工作存在着大量的浪费，浪费占比达到60%-90%，甚至来讲更靠近90%的那端。好消息是有三个方法可以减少浪费HR工作。针对这一问题给出了相应的对策建议，只要能消除这些工作中所存在的浪费，HR效能必能倍增。

1、有所不为

许多企业的人事管理之所以毫无建树，其原因之一就是HR的错误认识，认为管理工作与员工都是专家的事情，而非管理者的职责。据研究发现，影响员工敬业与否的首要因素，并非是薪酬与发展空间，而是直属上司。这一结论让很多企业大跌眼镜。研究者发现，企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法很是用心，但效果却适得其反。

“不让专业人士管理下属的职能，最终会让公司失去生气。优秀的企业会将管理者与员工之间建立牢固的纽带。如果管理者在选拔人才上没有发言权，如果他不对员工当前的成功与未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。”因而，专家对此提出了建议：HR的工作要点是教会管理者们使用专业工具，而不是用这些工具来取代管理者。差之毫厘，谬以千里。

很多企业走向专业化管理的过程中，HR总是会无意识地越俎代庖，犯了上述错误。他们以直属上司“不专业”为名，将管理员工的责任揽到自己手中。这种做法是一种危害极大的浪费。对HR来讲，最关键的一点在于正确定位、有所不为。

某企业的HR总监听过之后，表示愿意试试，当时他正在为用人部门经理对绩效考核的抱怨焦头烂额。半年之后，他表示烦恼尽消。回到公司后，他将注意力聚焦到员工的绩效评估与开发上来，原本负责的秩序取消，代之通过员工敬业度调研监控用人部门经理的团队管理水平。调整之后，皆大欢喜。

2、由内而外

你的事业是什么，并非是由生产者来决定，而是由消费者来决定，并非是根据公司名称、职位或者规则来定义，而是由客户购买产品或者服务时获得满足的需求来定义。因此，想要回答这个问题，只能从外向内看，站在市场与客户的角度来观察自己所经营的事业。后来，管理大师曾作出精辟的阐述，职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系，而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。

“最重要的一点在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比 如某项措施为‘有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

案例：从专业本身而非客户需求出发，也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐。

某大型知名企业顺应潮流，将培训部门升级为企业大学。新招聘的校长是之前所在企业以管理闻名业内的人才，能力训练方面具备丰富的经验。稍加比对，能够发现两家企业在管理方面差距巨大，他们的能力提升是当务之急。为了更好地进行这项工作，决定聘请一位专业顾问。在查阅大量的资料、借鉴优秀企业的实践经验基础上，双方设计了一套非常科学的系统培训方案，融入了先进的培训理念和方法。

不料，在与各分公司进行培训方案沟通的时候，却遭到意外的冷遇。一位分公司总经理更是提出了特别实在的问题：“你们这个方案看起来好像不错。但是我跟你算一笔账：我分公司每生产一台产品，公司给我二十五块六毛八。每天我能生产两千八百台，也就是有七万多块入帐。根据这则方案，让骨干人才参加这个培训肯定会耽误生产。你们说说，我为什么要安排他们参加培训？”

对此企业校长与专业顾问面面相觑。如果熟知上述忠告，他就会知道，如果没有得到“客户”的认可，再专业的方案，价值都趋近于零。

3、关注产出

许多专业人士往往自以为很有成就，事实却是不过在帮忙打杂而已。

案例：三个石匠的故事为很多人熟知，这个故事的出处是《管理的实践》。

有人走过去问他们在干什么？

第一个石匠回答：我在养家糊口。

第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。

第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：我在建造一座大教堂。

毫无疑问，最后一位石匠是真正的管理者—他明确自己的目标是什么。而第一个石匠清楚自己想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他并非是管理者。最麻烦的就是第二个石匠，麻烦之处在于，企业应该鼓励员工设定高的专业标准，但这种做法也会带来危险，员工容易把专业工作本身当成目的。现实中也的确如此，大多数的管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。

专家的建议是，应当更关注对企业最终成功的贡献是什么，而非专业活动。这种浪费随处可见。招聘高层次人才，前期花了很大力气，后期却由于没有做好融入阶段的管理，导致人才最终流失；其次是开展培训项目，培训现场投大财力，却因为没有做好培训后的转化推动，导致培训没有效果……

这是目前最常见的浪费，常常因为没有走完最后一步，让HR工作劳而无功，贡献趋近于零。不妨静下心来，以上述三点告诫，认真审视一下自己企业的人力资源管理实践。