绩效管理是组织和个人共同进步的一个阶梯，但是在当前的中国企业中很少有绩效管理模式应用得很成功的，没有合理的绩效计划就谈不上绩效管理。影响绩效的主要因素包括员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工绩效如何考评？由谁来考评？考评出来的结果如何应用？如果考评不得法，考评流于形式，则绩效考核便成为阻碍企业发展的绊脚石，对管理者毫无作用与乐趣。

　　一、只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核

　　这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。

　　二、重绩效考核，轻绩效过程管理

　　许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

　　三、考核面面俱到，抓不住重点，流于形式

　　企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。

　　四、目标设置过高或过低

　　对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。

　　五、考核指标一成不变，不同部门千篇一律

　　有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？

　　六、自己考自己

　　绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？

　　七、拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气

　　绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。

　　八、一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较

　　很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。

　　九、考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少

　　考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。

　　十、过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性

　　不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。

　　十一、把绩效考核当成是绩效管理

　　绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。

　　以上的这些错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延，不遵循管理的客观规律和实际情况所致，是很愚蠢的做法与行为。管理如水，灵活多样，要科学分析规划，合理有效组织，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。