在雇佣关系新常态下，人才的外部引进与内部培养相结合就成为当下企业使用人才的首选路径。长期以来，培训作为企业内部人才培养的重要途径和手段被广泛运用，但现在外部环境发生了很大的变化，传统的培训已经不能胜任内部人才培养的重任，学习是新常态下人才培养的有效方式。

　　从培训到学习不仅是观念的更新，也是企业内部培养体制的变革，那么，怎样从培训跨越到学习呢?

　　如何实现从培训到学习的跨越

　　1、打造学习的企业文化

　　从培训到学习跨越的基础和前提首先是企业高层的共识，在这个共识下来打造企业学习型文化，企业中高层要在学习上起表率作用，并在制度、用人政策、利益分配等机制上唤醒和维护员工的学习动力，形成一种学习的企业氛围。在一个员工不学习、不分享就可以升迁、加薪的企业，是不可能实现、也没有必要实现从培训到学习。

　　2、建立学习体系

　　学习的体系是学习的动态、关联、稳定、持续进行的保证，符合本土和企业特点的、简约体系却是最有效的，IT或互联网学习管理平台可以分担相当部分的流程和事务。学习的管理人员重点在制度、政策、跨部门合作上取得对体系的支持，并将这些资源对接到学习体系，这样才能使学习体系有效率运转。

　　3、用技术支撑学习

　　学习与传统培训最大的区别在于互联网手段的运用，高速发展的互联网技术和雨后春笋般的互联网学习产品，使从培训到学习有了强大的技术支撑和产品选择，选择符合企业特点和学习设计思路的平台，将会使学习活动变得多样和便捷，学习管理也会更加及时和精准，通过数据分析，能更好地改善学习活动，并使学习管理者从繁杂的事物中解放出来，集中精力进行管理协调。有条件的企业可以自己开发学习平台，有的企业自主开发的学习平台比外部提供的更实用。

　　4、将学习平台与管理系统打通

　　将独立部署的学习平台与企业管理系统打通是很有必要的。人都是有惰性的，学习也是一个痛苦的事情，只有将员工的学习情况和其绩效考核联系起来，才能更有效地促进员工的学习积极性，从管理上维护企业学习文化的养成，形成真正意义上的学习型组织。

　　5、建立知识管理

　　外部的课程没有企业自己的经验和知识更有价值和针对性，人才可以流动，但知识必须留下，要有计划、有政策地聚集内部知识，形成知识库，做好知识管理。利用知识库，并将这个工作持续下去，对企业而言将是一笔宝贵的资产。华为大学的主要工作：传承文化、提升能力、萃取知识资产，是很科学和实际的，值得其他企业借鉴。

　　6、提高内部学习内容研发和授课能力

　　企业学习乃至整个社会的学习，难点在于内容，基于解决业务问题或成为业务伙伴的学习就需要有针对性很强的内容，这种内容是外部难以提供的。在掌握行业前沿知识和经验的基础上，提炼知识库成果，研发出满足业务部门需求的学习内容，并通过培养一批具备授课能力和组织能力的内部讲师，提高学习项目交付能力，这样的学习才是企业需要和业务部门欢迎的，只有这样，学习部门才能和业务部门一起愉快的玩耍，要鼓励业务部门参入这项工作，并给与合适的激励。

　　7、学习管理部门需要业务骨干

　　对企业而言，员工学习的终极目标是通过提升能力来解决业务问题，一般企业的学习部门对于业务及其痛点了解不多，以至于学习项目和业务部门的需求有一定的距离，骨灰级的业务人员对业务和问题有深刻的洞察，学习部门如果有业务骨干的加盟，学习项目和业务的结合将会有很大的改善。

　　8、充分利用互联网产品实现泛在学习

　　成人学习是一种泛在学习，所以企业学习的形式也应该呈多样性，除了课堂培训、企业在线学习、师徒制、研讨会、案例分析、轮岗等外，还可以将网站、社交产品和互联网工具嵌入企业学习中，如各种在线学习网站、学习APP、微信、微博、QQ群等，比如，互动交互产品APP“一块”同时具有强大的实时互动学习功能，解决了在线学习中答疑的瓶颈技术，是企业学习的有效工具。运用互联网特别是移动互联网进行学习更符合现代员工的学习习惯，也能有效拓宽学习范围，提高学习效率，同时考验学习设计者的智慧。互联网丰富的学习产品和工具也可以让中小微企业低成本地开展企业学习。

　　用最小人力成本获取最大人才回报的时代显然已经过去，企业在学习方面的投入是必须的，也是会获得超值回报的。作为员工，要想在激烈的人才竞争中增值自己，只有终身学习，除了参入到公司的学习体系外，还要在体系外自主学习。