写这篇文章只是总结下那些年的得失，温故而知新，没别的意思。我本文提到的很多方法（不可能说全啊）对于现在做运营一定还是适用的，无论时代怎么变，万变不离其宗。
 
2009 年1月我接手的猫扑贴贴论坛，那会儿大杂烩在我眼里，简直是巨无霸，贴贴当时的发回帖数，只有大杂烩1区的十分之一，整个大杂烩的二十分之一。关于这个概 念我解释下，大杂烩原来只有1个版块，老mopper称其为“外屋”，猫扑还有两个相对封闭的圈子，一个是里屋，一个是wc。大杂烩最早是个游戏bbs， 做大之后，内容越来越多，变成了综合bbs，最早的很多用户就活跃在了里屋和wc这两个地方，可以说是现在很多社群类产品的鼻祖。大杂烩后来越来越大，只 有一个版块无法满足用户的阅读需求，故开设了一些分区，比如小白区、贴图区、人肉搜索、汽车烩等等，也方便社区的垂直化趋势，我们把这些分区统称为2区。 所以大杂烩我们主要运营1区和2区，总共大概七八个版块。1区是源头，流量最大，默认dzh.mop.com域名也指向1区。
 
2年后，2011年年初，贴贴的发回帖涨了20倍、首页pv最多涨了30倍、UV涨了十几倍。贴贴在2010年底其实数据就全面超过大杂烩了，当然这个也跟大杂烩2010年所发生的一次历史性、影响了后来整个猫扑格局的事件有关。
 
期 间还做了猫扑的大号微博（2010年50万纯粉丝，网络媒体类排名第一）、人人的2个page（做了一个，接管了一个）、qqzone的鬼话空间 （2010年4000万点击），接管了猫扑无线运营。2011年，接管了猫扑整个社区部分的运营工作。2010年猫扑唯一一个最有价值的奖项“千橡最佳忠 诚奖”被我拿了，得了1000块钱奖金。
 
 
一 学会了解和分析数据
 
拿 到一个项目，先要数据后台权限，这是我养成的一个习惯。数据意识真的是逼出来的，没办法。所有数据后台都只能作为参考，我周报从来不直接截图，核心数据全 部用excel手算，这个习惯一直坚持到现在，8年了。我到现在还保留着2008年12月直到2014年7月我离开猫扑的各种数据底稿（2008年以前的 丢失了）。
（我excel用的一直很烂，当时的数据意识还很青涩）
 
（挑个2013年的数据，具体数字我全部隐掉了，我离开猫扑最后那周还坚持算完了上一周的数据）
 
分析数据的目的是：
1、分析数据背后涨跌的原因
这点有时连服务器某个线程出错导致的涨跌也能找出来。
2、了解竞争对手和行业基本数据标准
3、设置一个潜在的竞争对手。
这点提醒下，你最开始的起点应该是把最近在手边的产品当做竞争对手，而不是像某些战略家一样，自己还是小不点的时候，就拿行业老大开戒了，其实人家压根就不会拿你当回事。
4、哪些数据不全，想办法去补
记得开始那会，很多数据我是偷偷要来的（职位太低，只能走后门了）。
其实数据都是一点点补充、慢慢变全、变实用的，开始大家都很糙。
2011年那套数据后台，做的已经很牛逼了，2011年数据一度冲到了历史最高点，数据发挥了重要作用。
 
 
二 运营经理要参与到具体的工作中
 
很多互联网从业者，一升到经理级，用行话说就“不干活了”。其实那个时候，他们的底子还不够牢固，这个时候把自己架空，远离了一线业务，对自己的成长其实是非常不利的。
我 们团队那会只有3-4个人，一个编辑加3个运营，经常只有三个人，不够的时候我就自己顶上去。我现在提到她们，真的除了感激还是感激，两个女孩子，挺不容 易的，一个为了我晚了2年回东北老家，一个晚了一年才出国。我们那会，感觉就像是在一个无人关注的角落里孤独奋斗，尽管如此，我们团队却真的是异常团结。
当时月明（挺感谢他的，当有人提点时，自己心里一定得有根弦儿）说我大局观不够，我就一直思考这个大局观是什么。所以一边做事，一边在思考这些东西，拓展自己的知识面。
我自己一样负责版块，和每个团队成员一样，而且我们每周、每月会把数据结果拿来排名、对比，当然我也在其中。这样到底谁真做的最好，一目了然了，而不是凭个人印象决定员工的“生死”，更可以防止那些靠拍领导马屁上位的人。
 
其实总结起来大概这几点：
1、团队成员必须团结，团队尽量稳定。
2、团队的主管必须熟悉业务，业务负责人不能远离一线。
不能远离一线的意思并不是去做具体事，或者帮员工做事，而是必须用各种方法对全盘了解，了解基本的业务细节，别啥都不懂。
丧失了学习能力，这就是为什么很多“空降兵”、纯管理经常不靠谱的原因。
3、如果主管能力还不够的情况下，那就边做边管，这样逼自己业务能力和管理能力双提高。千万别架空自己。
4、团队主管必须强逼自己的责任意识、大局观。
 
 
 
三 贴贴数据增长的几个时间节点
 
第一个节点是抓重点版，基于二八原则。
二八原则是运营工作的一个黄金法则。确定了论坛的定位之后，就得把重点运营的20%的版块摘出来，分配到每个人身上。等每个人能力提升后，可以适当地扩展其负责的版块数（有上限的，到上限就得增加员工数了）。
这重点运营的20%的版块还可以再根据二八原则来分，哪些是核心版块，核心版块用哪些核心策略，原创类的版块如何做，流量版块如何做，图片版块如何做，文字版块如何做，等等等等，都要考虑的很清楚。
 
第二个节点是抓版主管理。
这个任务落在当时的米菲琳身上，我职业生涯的第一个下属。记得为了做好这个工作她当时急得直哭（说明责任心强啊），我们就去找杂烩的同学要来他们的版主管理细则拿来学习和改进，然后想各种办法，慢慢的把版主的数量和质量都提高了几个档次。
 
第三个时间节点是抓联盟管理。
贴贴联盟2008年开始做的，2009年的时候基本就已经成型了。2009年下半年开始重点加强这块的运营。2010年年底，联盟达到巅峰，基本贴贴60-70%的数据来自这块。
联盟是什么？它是一个用户管理工具，类似圈子、游戏里的公会。这块的逻辑和管理方式非常复杂，有机会我再和大家单独讲下。
贴贴联盟问题上我必须得做个检讨，当时的很多逻辑（核心逻辑是我定的）设定的确有些极端了，会导致用户过度疲劳，这样会导致社区起来的快、衰败的也快。算是个教训。
 
第四个时间节点是抓抓无线运营。
那时候无线还只是wap，app这种产品形式还没出来。当时猫扑的wap站流量非常高。
按理我可以不涉猎这块，因为和我的kpi毫不相干。我思维里的概念是：只要能让数据增长，什么都要接触。所以花了很多时间来研究这块，包括每一块的规则和逻辑，如何突破和利用这些规则。贴贴来自无线这块的发帖、回帖数一路飙升，直到后来反超大杂烩。
最后变成了这块我最懂，到后来我接管无线的运营也就是顺理成章的事情了。
 
 
四 坚持最精华的运营方式，拓展新思路
 
我进入猫扑的时间，正好是猫扑巅峰时期，所以很多以往很不错的运营模式、运营理念都能得以继承下来。关键还是在人，对社区文化不理解，你说再多也没用。真在乎这个事，你不用点播他都会主动去做。所以招人这块我一直很苛刻。
比如猫扑最具杀手锏的热点运营。也许大家现在知道的猫扑最出名的人物、事件、段子就那几个了，但别忘了，我们那会每天都在做，至于成功与否不好界定，如果只看结果，估计10%都不一定到。
运营就是这样，很多工作必须不断做、坚持做，直到练成条件反射。我看大部分帖子基本都不会1分钟，基本打眼一过就知道怎么回事了。如果一个帖子真能让我看上5分钟，那一定是极好的帖子。
记得我们团队有一个让我佩服的五体投地的女生，网名MagicMoon，有些帖子我连标题都记不清了，大概说下意思，她5分钟之内就能给我找到原帖。她之前负责审核的，最多一天看1万多个发回帖。太厉害了。
拓展新思路的前提是把旧有的知识全部夯实，汲取精华。什么是拓展？把每一个细节做的更加极致，这也叫拓展。而不是你到处铺摊子，不懂运营的人可能这么做，懂运营的人一定懂得循序渐进、排列组合。
我那会seo也做了大量的seo工作，我不是技术出身，太深的道理不懂，基础的规则还都是懂的。贴贴被我做的曾经被两次降权，直到2011年公司允许我组建了专门的seo团队，并在技术上做了专业的seo工作。
现在想想，那会做的很多事情都是挺值得回味的。各种手段都去尝试，当然也做错了很多事，走了数不清的弯路，也一直在反省。运营就是这样，运营应该允许试错，但拒绝停滞不前和思维固守。
 
 
 
五 关于产品改进和优化
 
贴贴2009-2010年那几次改版都是成功的，数据每次都会大幅度提升。
关于这点如何保证成功率，我在之前的文章里提过，就是运营人员必须真正参与到其中去。
改 版也不是彻头彻尾的改，而是必须基于现状，因为用户习惯已经养成，改头换面的代价就非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮、一拍脑袋，下面的几十号 人几个月的时间就全搭在这上面了。定位来回变，用户某天来，嚓，变新产品了。很多公司都是死在这点上。必须先和业务线上的人达成共识，否则就是个地雷。
还有一点，版本上线，不代表万事大吉，需要持续不断的优化工作。
当年真是求着很多人才把这些事情搞定的。目的达到就行，得有收获。
产品和运营是互相弥补的，产品弱，运营强也行，产品强，运营可以适当的放在配合的地位上，像bat的运营工作，其实就是后者，即产品运营，而非强运营模式。
如果产品和运营有一方弱成了渣，那产品和运营就是木桶原理了。
和 猫扑的整体改版不同，猫扑后来的改版不少都是失败的，尤其是无线部分，这与整个千橡的基因是有关系的。猫扑自2008年开始，产品这块基本就没有什么太大 的作为了，集团对猫扑也过于忽视。那这就必须依赖运营，也造成了过度依赖运营，而且是强运营模式，必须克服各种不利的因素。所以后来南迁到南宁，整个运营 团队全部裁掉（只剩了我一人），运营整体实力锐减。当时贴贴南迁走了2个编辑，瞬间500万pv就没了，然后流量很快就被腰斩了。
 
总结：
我的经历太复杂了，其实说到猫扑，说到贴贴，我一直挺惋惜的，也成了我的一个心结。当年我把贴贴当成自己的儿子，后来把猫扑当成自己的儿子。我是做事的，不是决策层，不能决定它的生死，眼睁睁看着它成了我的过去式。我现在的心情，你们应该知道我有多么复杂。
 
运营就是这样，很多工作，你花三分力、六分力、十分力甚至十五分力，领导都是看不到的，结果也可能不尽如人意，其中的过程只有你自己才最清楚，你收获多少，能力提升多少，小宇宙有多强，你自己应该最有数。
 
在此，我送给所有运营工作者一句话，也是一直激励着我的一句话：人都是他妈逼出来的，不强逼下自己，就永远不知道有多么优秀！